[author]周雪光
[content]
“有組織的無序”：封閉系統(tǒng)中組織決策的大困境
周雪光，1959年2月生，斯坦福大學社會學系教授、系主任，李國鼎經(jīng)濟發(fā)展講座教授，弗里曼-斯伯格里國際問題研究所高級研究員。1978-1982年就讀于復旦大學國際政治系，獲學士學位。1984-1991
年就讀于斯坦福大學，獲社會學碩士、博士學位。1991-1994年任康奈爾大學社會學助理教授，1994-2006年任杜克大學社會學助理教授、副教授、教授，2006年至今任斯坦福大學社會學教授。主要研究
領域為組織社會學、中國國家治理、官僚制度。代表作為 The State and Life Chances in Urban China: Redistribution and Stratification,1949-1994.（Cambridge University Press. 2004），《組織社會學
十講》（北京：社會科學文獻出版社. 2003），《從官吏分途到層級分流：帝國邏輯下的官僚人事制度》（《社會》2016（36.1）: 1-33.）、《從‘黃宗羲定律’到帝國的邏輯：中國國家治理邏輯的歷史線
索.》（《開放時代》2014( 4):108-132.）?，F(xiàn)任北京大學教育學院、清華大學社會學系、中國人民大學社會學系兼職教授，香港科技大學人文社會科學部咨詢委員會成員，臺灣中研院社會學研究所學
術(shù)咨詢委員會成員，Management and Organization Review高級副主編。
長途旅行返回，趁著倒時差的時間，看了HBO的五集電視劇《切爾諾貝利》（Chernobyl）。這部電視劇2019年五月份上演，前些日子聽到許多推薦贊譽之詞。1986年，位于前Soviet烏克蘭的切爾諾貝
利核電站發(fā)生了核反應堆爆炸的重大事故，導致人類動物生態(tài)環(huán)境的長遠影響，至今仍有2000多平方公里的區(qū)域因核輻射影響而廢棄荒蕪。這個電視劇即是這一事故發(fā)生及其事后處理過程的藝術(shù)再現(xiàn)。
我一直對這種“based on a true story”的影視類型別有鐘愛，想來原因是可以從自己的體會或觀察中找到解讀思考的資源，借以豐富自己對現(xiàn)實社會的感受。特意查了一下網(wǎng)-----上關于這個電視劇的真實性
程度的各種報道。許多經(jīng)歷了這場事故的烏克蘭人也觀看了這部電視劇，包括參與事故初期救援的工程人員。根據(jù)多家媒介的報道和評議，包括對經(jīng)歷人的采訪，這部電視劇的大致脈絡、時間、事件
和主要人物是真實可信的，但具體情節(jié)和對話是虛構(gòu)的，以藝術(shù)加工來吸引觀眾。關于電視故事的爭議性最大的一點是事故責任的承擔問題，即在多大程度上是一線工程人員的過失，還是核電站體系
的失誤。關于事故發(fā)生的直接原因、過程及其組織失敗等方面，并無太多爭議。
這個故事中的一系列事件問題可以說是組織學研究的“教科書”般的案例，我在講授組織社會學課程時也引用了類似的案例來討論組織過程和機制，例如美國航天飛機“挑戰(zhàn)號”爆炸事件。這個重大事故
不過是我們司空見慣的組織現(xiàn)象在一個特定情形下的表現(xiàn)而已，也正因為其極端情形而導致了極端結(jié)果，才引起了我們的專注。
一
信息，信息，信息！或許這是理解所有組織現(xiàn)象的一條主線；對于切爾諾貝利事故來說，也不例外。事故前關于核反應堆設備潛在風險的信息屏蔽，事故過程中對各種信息的收集、加工、解釋，事故
后對原因和后果相關信息的扭曲掩蓋，這一主線貫穿了五集電視劇的始終。
感謝這部電視劇，為觀眾包括我提供了這一事故的科普掃盲工作。導致事故的線索大致如下：4號核反應堆芯發(fā)生爆炸，是由于一系列出乎意料的偶然事件的匯集而致：外在因素導致核電站臨時停
電，核反應堆非正常運轉(zhuǎn)，由此產(chǎn)生的“毒素”未能隨核反應堆如常運轉(zhuǎn)而消除；在核電站領導急于測試的壓力推動下，副總工程師迪亞特洛夫在現(xiàn)場督促核反應堆的檢測，違反了正常的操作程序，
最終導致堆芯爆炸的事故悲劇。
回頭審視切爾諾貝利事故，信息問題從兩個方面促就了這個重大事故：第一，信息問題影響了關于核反應堆安全性的判斷，盲目決策引起事故發(fā)生；第二，信息問題導致對事故后果的誤判，造成延
遲居民疏散決定的重大失誤。組織學關于信息與組織的知識積累，可以幫助我們很好地解剖這個個案。無妨看一下信息在事故發(fā)生過程中的作用的幾個鏡頭。
其一，信息與經(jīng)驗。信息并不是中立或直觀無誤的，需要人們的加工解釋，而參與者已有經(jīng)驗或知識在這里扮演了重要角色。一個鏡頭是：當一線操作技術(shù)人員提出，上級關于繼續(xù)測試的決定不符
合操作規(guī)定時，副總工程師告訴他們，在核電安全問題上，他有更長的經(jīng)歷、更為豐富的經(jīng)驗。根據(jù)以往經(jīng)驗，這種操作并不成為問題。于是，檢測過程繼續(xù)下去，隨著一連串事件與應對的慌亂
之中走向堆芯爆炸。
其二，信息的解釋和使用受到各種政治因素的影響。電視劇中驚心動魄的一幕是，有關部門刻意隱瞞核反應堆設計上的問題，即在特定條件下（毒素累積），啟動安全鈕（AZ-5）不但不能終止核
反應過程，反而會催化這一過程，導致爆炸。副總工程師之所以敢于力主測試，是因為他錯誤地以為，一旦出現(xiàn)事故苗頭，可以隨時按下這個安全鈕（AZ-5）來終止這一過程，不致災難。體制中的
信息屏蔽使得當事人無法做出理智的決策。
其三，信息與技術(shù)。我們通常以為，技術(shù)手段的提高可以改進信息質(zhì)量，提高信息使用的有效性。但在切爾諾貝利事故過程中，技術(shù)并沒有提供有益的幫助。事故發(fā)生初期，一線人員沒有合適的
儀器來檢測核輻射強度；隨后的合適儀器讀到了測量結(jié)果，但因為這些結(jié)果與當事人的專業(yè)知識不符而被一一否定。這里的教訓是，技術(shù)不能解決信息問題，因為技術(shù)為人們操作使用，而人們帶
著他們的經(jīng)驗、知識、利益來使用信息。
一個有趣的現(xiàn)象是，專業(yè)知識塑造了特定的思維定勢，成為解讀信息更為頑固的障礙。事故發(fā)生后，一線操作人員將堆芯爆炸的信息傳遞到廠長和總工程師那里時，并未被采納，因為后者的專業(yè)
知識限制了他們的想象，而是從邏輯上推斷和解讀事故原因和性質(zhì)（水池爆炸），排除了核反應堆爆炸的可能性。即使后來得到核輻射計量的準確信息，但因為與決策者的專業(yè)知識相悖，他們寧愿
相信技術(shù)的失誤。
這一事故的重大后果之一即是救援不當，沒有及時疏散周圍的居住人口。從以上鏡頭上可以看到，正是關于信息收集、加工、解釋的一連串失誤，導致了這個重大災難。
二
觀看這部電視劇，讓我再次聯(lián)想到馬奇的“有組織的無序”這一組織決策模型。不同目標、多重過程、不同經(jīng)驗。觸目驚心又司空見慣。這個故事放在前Soviet的官僚體制背景之下，有些意 形態(tài)的意
味。其實，類似的事情在任何官 體之中都可以看到端倪的。無獨有偶的是，切爾諾貝利事故的同一年，1986年1月，美國航天飛機“挑戰(zhàn)者號”在發(fā)射過程中起火爆炸，七位宇航員喪生。物理學家Ric
hard Feynman作為調(diào)查團一員，參與了調(diào)查過程，并寫下了自己的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我在講課中用此作為教學案例。不妨沿著前面的線索舉幾個例子。
信息與經(jīng)驗。挑戰(zhàn)號失事的起因是，在過于寒冷氣溫下，各部件連接處的密封塑膠墊片不能如期擴展，導致燃料流出，引起爆炸。在發(fā)射前夕，Thiokol公司（橡膠墊片制造廠家）的工程師提出，室
外溫度低于設計標準，不同意發(fā)射。但當時的主持經(jīng)理說道，以前在如此低溫條件下也成功發(fā)射過，沒有出現(xiàn)過問題，他告訴Thiokol工程師“戴上經(jīng)理的帽子”。不難看出，參與人員同樣是依靠過去經(jīng)
驗來解釋信息，作出判斷的。
信息、身份與技術(shù)。在“挑戰(zhàn)者號”失事的調(diào)查過程中有這樣一幕。物理學家Feynman發(fā)現(xiàn)，NASA（美國宇航總局）官方有一個關于航天飛機安全性的估測：失敗概率為十萬分之一。這個估測意味著
，平均來說，宇航飛機每天飛行，270余年才會發(fā)生一次事故。Feynman追問這一估測的依據(jù)從何而來，卻發(fā)現(xiàn)毫無憑據(jù)。于是，他讓三位NASA工程師（其中一位任宇航局經(jīng)理）寫下他們各自關于
航天飛機的失事概率的估測。兩位工程師分別給出同樣的估計，1/300。但那位同是工程師出身的經(jīng)理卻給出了與官方一致的估計：十萬分之一。當Feynman追問這一估測背后的道理時，又是毫無憑
據(jù)?？梢?，不僅不同的知識導致了不同的信息解讀，而且人們的不同身份也會導致不同的信息解讀。
1986年1月28日 美國"挑戰(zhàn)者號"航天飛機升空后爆炸
組織依常規(guī)（routine）行事，即運行于既定的程序中，其中也包括專業(yè)知識。事發(fā)后，切爾諾貝利一線操作人員反復強調(diào)，We did everything right，即按照常規(guī)程序進行操作。然而，一旦意外事故
發(fā)生，猶如出軌的高速列車，常規(guī)的組織慣性恰恰推動其以原有的高速沖出。
在這個意義上，上述事故可以說是常規(guī)的悲劇。組織常規(guī)塑造了權(quán)威關系，角色認知和服從命令、聽從指揮的習性。組織建立常規(guī)來確保行為的穩(wěn)定性、可信性。但常規(guī)導致的行為定勢恰恰在最為需
要主觀判斷時將其交付于習慣力量。過去的成功給了我們自信心，幫助我們解讀新的情形。但一旦新的情形與過去經(jīng)歷相悖，基于過去的解讀就會導致重大誤判。而且，信息加工解釋通常是在時間壓
力和任務壓力下做出的。
當然，還有一個另外情節(jié)，副總工程師急于啟動檢測以便邀功請賞，是這一事件的直接誘因。但是，我們在日常的組織過程中不都是如此行事的嗎？我們不也是按照組織提供的激勵來安排自己的工作
節(jié)奏嗎：或突擊加班以便完成任務，或加快發(fā)表速度以便滿足晉升指標，等等。
另外，信息的加工解釋發(fā)生在一個多重過程的生態(tài)環(huán)境中。斷電導致測試延遲，導致白天與夜晚班組更換，從而誘發(fā)了一線操作人員與往不同的經(jīng)驗匯集，也因此影響到了參與者決策動態(tài)過程。也就
是說，組織決策不是孤立發(fā)生的，而是與許多其他過程相互作用。組織決策結(jié)構(gòu)試圖建立在一個封閉系統(tǒng)中，但這是極為困難的。越是封閉的系統(tǒng)，越難以承受意外事件的沖擊，正如切爾諾貝利事
件所展示的那樣。
三
在這部電視劇的結(jié)尾部分，科學家列加索夫在審判庭上詳細解說核反應堆運作原理和事故原因。此時作為科學家的列加索夫是從全能的上帝視角來呈現(xiàn)這一過程的?？上У氖?，作為身在組織中的我
們并不具有這一全能視角，我們時常必須在高度壓力下，依靠有限的經(jīng)驗和理性來迅速做出判斷和決定。
20世紀初，德國社會學家韋伯首先提出科層制組織（bureaucracy）這一新型組織形式時，他強調(diào)了科層組織的準確、及時、高效的優(yōu)勢，適應了市場經(jīng)濟和工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的需要。在這一理論模
式中，等級結(jié)構(gòu)有利于自上而下的指令傳遞和執(zhí)行。但在這一制度中，自下而上的信息搜集、加工、解釋存在突出的組織問題，這是社會科學日益關心的課題。
信息是有代價的。這意味著，個人或組織層次上收集或使用信息，都有節(jié)約信息成本的沖動，即在自己熟悉的領域附近尋找信息，從而導致所謂的“近鄰效應”和途徑依賴。而組織也因為信息成本不
斷調(diào)整人事和結(jié)構(gòu)安排，從而導致穩(wěn)定的信息來源和加工渠道。同樣的信息，經(jīng)過不同組織過程的加工，會導致不同的結(jié)論。早在1970年代，心理學家Irving Janiss提出了“群體思維”（Group think
）這一概念, 用來解釋了美國外交政策的一系列重大失誤。其基本思想是，思維相近的人們構(gòu)成相對封閉的群體，信息源重復狹窄，思路互為強化，因此走進死胡同，喪失遠見能力。
想象這樣一個組織過程：組織晉升機制獎勵那些成功的官員。結(jié)果不難預料，最后進入高層決策的都是那些在過去環(huán)境中有成功經(jīng)驗的官員；換言之，決策高層是適應過去環(huán)境而成功的經(jīng)驗匯集。
這里的危險是，一旦環(huán)境變化，過去經(jīng)驗不再適用時，則他們決策的經(jīng)驗依據(jù)就會導致錯誤決策。在切爾諾貝利和挑戰(zhàn)號的片段中我們已經(jīng)窺視到這一情景。這一情景也一再出現(xiàn)在許多組織興衰的
過程中。
寫下上面的文字時，我想起了那句話，生命之樹常綠，而理論是灰色的。與驚心動魄、生動鮮活的電視鏡頭相比，這里文字記下的組織學發(fā)現(xiàn)和道理，一旦說開了，是那么的簡明直觀，甚至可以
說平淡無奇。不過，這些平淡無奇的道理告訴我們，在那些或生動鮮活或刻板俗套的人物形象和故事情節(jié)背后，有一些沉著恒定基色般的永恒道理，它們超越了組織邊界、領域邊界，甚至國家邊界。